【摘要】近年來，隨著國有事業(yè)單位機構改革的步伐加快，許多原先設計院相斷改制為工程技術公司。改制后工程技術公司更加趨向對工程項目的總承包，以達到做大做強企業(yè)的目標，紛紛增強本企業(yè)的總承包能力。那么，如何對工程總承包項目的費用控制問題，迫切地擺在許多工程技術公司面前。本文試就工程總承包項目的費用控制問題進行探討。
　　【關鍵詞】工程技術公司；工程總承包 費用控制
　　
　　工程承包項目的費用包括設備、材料購置費、建安工程費、人工費(設計費、執(zhí)行人員工資及其他服務費)和其他附加費等。按照這些費用其發(fā)生的先后順序一般分為設計階段、采購階段、施工實施階段、結算階段的費用控制。下面分別對工程項目各階段的費用控制進行闡述。
　　1 工程項目設計階段的費用控制
　　設計階段是確定項目費用關鍵。工程技術公司(以下簡稱總包單位)承擔的工程總承包項目，其設計一般是由總包單位的自己設計部門完成。由于工程項目的設備、材料采購和施工安裝均是以已完設計施工圖為依據的，優(yōu)化設計顯然是控制和降低工程項目費用的重要途徑和關鍵所在，在這一方面，總包單位具有得天獨厚的優(yōu)勢，也應該積極發(fā)揮出設計優(yōu)化的能力。優(yōu)化設計是在滿足合同規(guī)定的技術附件和裝備水平的前提下為了降低工程項目的設備、材料用量和施工安裝的工程量，這是優(yōu)化設計的主要目標?？偘鼏挝桓鲗I(yè)設計人員一般習慣于過去的只做設計，不太考慮項目費用，而對總承包項目來講，各專業(yè)人員必須改變以前這種老作風，必須要強化費用意識，精心設計，努力控制和降低工程項目的設備、材料用量(含設備的重量和材料的用量等)和施工安裝的工程量。在投標報價時，各專業(yè)設計人員憑以往類似工程和經驗對該專業(yè)的工程量一般都有一個初步的估算，通過匯總各專業(yè)設計部門提供的工程量，再根據市場材料價格和競爭程度來確定相應的綜合單價，測算出總承包項目合同的投標報價的底價，一旦中標并簽訂了工程總承包合同，這一工程量無疑就是該工程項目工程量控制的一個非常重要依據。由于在投標報價階段并沒有現(xiàn)成的施工圖作為工程量計算的依據，而隨著工程項目施工圖設計的逐步開展，項目費用控制人員（造價工程師）根據施工圖明細計算工程量與各專業(yè)部門原來在投標報價階段報出的工程量有差異，應該分析原因并及時報告該項目的總設計師，項目的總設計師應該負責與相關專業(yè)設計部門反復結合，共同研究降低工程量的辦法。另外，施工圖出來的時間也有早有晚，項目費用控制人員很難準確計算出相應分項目的工程量，這給工程量的控制帶來了新的問題，這種情況下，一般只能參照類似工程項目的類似分項工程來核定和控制相應的工程量。此外，設備的選型對費用的影響至關重要，一個工程項目的裝備水平往往是在向業(yè)主投標報價和簽訂合同時都已經確定了。但是，同等裝備水平甚至同一供貨廠商能滿足合同和技術要求的設備、材料都存在價格上的差異，設計人員在裝備水平方面仍有優(yōu)化的空間，做到科學、合理的設備選型。總包單位內部也應控制好設計費用，這就需要該工程項目的項目經理進行科學、合理的人員調度來實現(xiàn)，從長遠來看，逐步建立起單位內部的設計工作標準工時體系，在此基礎上合理計算(預算)設計費用。
　　2 工程項目設備、重要材料采購階段的費用控制
　　在總包單位在與業(yè)主簽訂了總承包合同后，就應編制該項目的財務收支預算，包括項目的直接收支預算、管理開支預算、其他收支預算等，工程項目的財務收支預算經公司審批后下達到項目經理部執(zhí)行。項目經理部應該將公司下達的預算(含項目的直接收支預算、管理開支預算、其他收支預算等)作為相關費用控制的標準。項目經理部的采購部門或總包單位專職的采購部門應該按照預算對設備、重要材料的費用總量(包括重量和價格)進行控制。重要材料主要指：鋼材、電纜、耐材、樁材，這四大材對項目的總造價和質量影響較大，在總承包中應作為甲供料來控制。實際采購過程中，總包單位在滿足合同規(guī)定的技術附件和裝備水平的前提下，必須要堅持“貨比三家”的原則，努力采購質優(yōu)價廉的設備、材料。由于設備、材料的采購有時也與供應商簽訂單價合同(按照實際重量進行結算)，這時，設計階段的費用控制(主要是設備圖紙重量)就顯得非常重要。當然，采購部門對設備、材料實際重量和價格的核實和控制也不可忽視。 `NextPage`
　　3 工程項目施工安裝階段的費用控制
　　總包單位與業(yè)主簽訂工程總承包合同后，就可以向外進行建安工程的分包工作。通過公開招標或邀請招標的方式確定施工單位，并與之簽訂建安工程的分包合同即施工分包合同。施工分包合同一般采用單價合同和總價合同兩種形式。對于與施工單位簽訂單價合同的施工分包工程，對其費用的控制主要是控制工程施工安裝的量和單價兩個方面，而量的控制無疑是重點。對于與施工單位簽訂總價合同的施工分包工程，往往在簽訂合同時施工圖尚未出完，合同雙方均無法確定確切的工程量，再加上執(zhí)行過程中存在設計變更等因素，合同簽訂時所依據的工程量可能完全與事實不符。對此雙方為了避免風險，一般在合同中規(guī)定工程量的變動區(qū)間，一般控制在5％以內，并規(guī)定超過變動區(qū)間的工程量進行據實結算。因而即使是總價合同同樣需要對工程項目的量和價進行相應的控制。對于甲供材料則在招標時總包單位提供一個暫定價，作為施工單位的報價依據。
　　3.1 在與施工單位進行總價談判時總包單位費控人員應加強工程量和價格組成的審查。總包單位項目費用控制人員應該對該施工單位報出的工程量進行逐項審核，所依據的標準是總包單位招標工程量，對施工單位超報的工程量進行逐一核減。在逐一核實相應的工程量之后，再進行價格談判，對分包工程的總造價影響較大的工程量應該作為談判和關注的重點。在核定了工程量并談妥單價的基礎上，與施工單位確定施工安裝分包合同總價并簽訂施工安裝分包合同。對施工安裝分包工程價格一般包括直接費用(含材料費、人工費、機械使用費)、間接費用(含管理費和其他費)、利潤和稅金；合同談判階段主要是對施工安裝費用的各組成項目進行逐一核實，將施工單位的高報價部分核減，也叫擠水分，為施工安裝總費用的控制打下良好的基礎。
　　3.2 施工過程中總包單位應加強設計變更和現(xiàn)場簽證的審核。施工過程中，常常因業(yè)主的要求、總包單位自己陸續(xù)發(fā)現(xiàn)設計有錯誤或遺漏、施工單位在施工過程中發(fā)現(xiàn)設計有缺陷或為了施工方便要求改變施工方案或要求進行材料代用等而提出設計變更。對于因業(yè)主要求以及總包單位自己發(fā)現(xiàn)設計有錯誤或遺漏時，總包單位應該向施工單位發(fā)出相應的設計變更通知單，總包單位屆時應該與施工單位結算相應的費用，而對其中因業(yè)主要求變更而發(fā)出的設計變更通知單部分，總包單位屆時還應該與業(yè)主方結算相應的費用。對于施工單位在施工過程中發(fā)現(xiàn)的設計缺陷，總包單位亦應該發(fā)出相應的設計變更通知單并屆時與施工單位結算相應的費用。而對于施工單位為了施工方便要求改變施工方案或要求材料代用而提出設計變更時，這種變更原則上增加的費用應該由施工單位埋單，節(jié)約的費用應該歸總承包單位。為了防止現(xiàn)場管理人員隨意簽單，總包單位應該建立簽單的內部控制制度。規(guī)定所有的簽單須經過總包單位項目總設計師的審核確認。
　　3.3 總包單位應加強現(xiàn)場管理和合理組織施工周期。對于總包單位來說，現(xiàn)場管理是其生產經營活動的基礎。同時，它也是企業(yè)整體管理工作中最重要的組成部分。從某種意義上說，現(xiàn)場管理優(yōu)化水平，代表了企業(yè)的管理水平，也是其生產經營建設的綜合表現(xiàn)。優(yōu)化現(xiàn)場管理必須遵循經濟效益原則、科學合理原則和標準化規(guī)范化原則。只有這樣，才能從根本上提高施工現(xiàn)場的生產和工作效率和管理效益，從而建立起一個科學而規(guī)范的現(xiàn)場作業(yè)秩序，最終達到控制費用的目的。制定合理工期是控制施工項目費用的關鍵。在合理工期下，項目費用支出較低。正式施工前總包單位排出的網絡進度計劃并經施工單位確認的、在項目主線上比較剛性的節(jié)點為準)向項目經理提出，經項目經理確認后實施。影響進度和工期的因素很多，如人為因素、技術因素、材料和設備因素、氣候因素、環(huán)境因素等。為了使這些因素轉化為對進度工期有利因素，所采取的一些技術措施又勢必對質量、費用產生影響。因此，在安排工期時，要注意處理工期與質量、費用的辯證統(tǒng)一關系，組織連續(xù)、均衡有節(jié)奏的施工，以求在合理使用資源的前提下，保證工期，降低費用。實際工作中，為了充分調度施工人員的積極性，有時總包單位可能從與施工單位的合同總價中切一塊出來作為施工節(jié)點獎。